2024“生成式人工智能+制造”供需对接活动（电子信息专场）在广东深圳成功举办

7月25日，2024“生成式人工智能+制造”供需对接活动（电子信息专场）在广东深圳成功举办。本次活动聚焦在国民经济发展中具有支柱地位的电子信息行业，邀请专家和企业代表，围绕生成式人工智能技术如何为电子信息制造业赋能增效开展供需对接交流，有效挖掘生成式人工智能在电子信息制造业潜在应用场景。

工业和信息化部信息技术发展司副司长王威伟，广东省工业和信息化厅二级巡视员万淑萍，深圳市工业和信息化局一级调研员赵广文，中国电子信息产业发展研究院副总工程师安晖出席活动。

万淑萍表示，广东省工业和信息化厅高度重视人工智能融合应用对生产、生活等的颠覆性影响，把推动人工智能发展作为高水平赋能新型工业化的有力抓手之一。下一步，广东省将加快智能终端产品全面“AI化”转型，支持人工智能在制造业全流程全场景应用，抓好《广东省关于人工智能赋能千行百业的若干措施》的贯彻实施。

活动期间，华为云、阿里云、百度、格创东智、无锡雪浪数制等企业分别围绕研发设计、产品创新、质量检测等实际应用场景，介绍行业解决方案，展示落地应用案例。小米科技、荣耀、联想、粤芯半导体等企业分别介绍了生成式人工智能与智能制造融合的现实情况、前景展望和应用设想。

中国电子信息产业发展研究院，广东省工信和信息化厅、深圳市工业和信息化局、香港中文大学（深圳），广东省电子信息行业重点企业以及来自全国的生成式人工智能企业代表等共80余人参加活动。

案例分析 从企业数智化到全产业链转型升级——以艾乐博机器人为例

导语

中国式现代化的新征程上，构建现代化产业体系是实现发展动能转换的关键步骤，产业数智化则是撬动这一进程的起点。传统产业亟需激发原生企业主观能动性，通过系统化全局战略行动实现企业数智化转型升级，并推动全产业链转型升级。

文 / 金珺、陈泰伦

中国式现代化的新征程上，构建与完善高端化、智能化、绿色化的现代化产业体系是实现发展动能转换的关键步骤，需要同时推进战略性新兴产业加速发展、未来产业新赛道前瞻布局以及传统产业转型升级。习近平总书记在2023年12月的中央经济工作会议上明确指出要“广泛应用数智技术、绿色技术，加快传统产业转型升级”。这清晰地点明传统产业转型升级是一个数智化、绿色化双转型的协同互促的过程和结果。而产业数智化则被认为是撬动这一进程的起点。

产业数智化的概念已在业界流行多年，但当前大部分传统产业的“互联网+”或“物联网+”的数智化转型进程仍处于停滞不前或步履艰难的状态，只涌现出少部分成功实现数字化转型的企业，且大多为资源禀赋较为雄厚、自身数智化能力较强的领军企业。这表明，传统产业中小企业若深度依赖数智原生企业或数智化转型服务厂商的服务，较难真正实现数智化转型。

因此，传统产业的全产业链转型升级，需要链内已有原生企业摆脱依靠外部数智服务企业的思维定式，改变目前单点突破式战略，要基于自身发展需要和细分行业机会，打通转型战略从启动到设计再到实施的内循环闭环。只有从单一企业的数智化转型拓展为全产业链升级，传统产业才能在推动已有赛道内协作效能提升和组织模式变革的同时，开辟能为产业发展带来“第二曲线”的新赛道，带动产业整体的能级跃迁。

本文以锅具产业细分行业龙头企业佛山市艾乐博机器人（以下简称艾乐博）为例，系统揭示传统产业企业以自身数智化带动全产业链转型升级的过程机理与战略要点，提出企业打通自身转型战略的内循环与产业同游和上下游转型战略的外循环并协同共演的逻辑关系和运行模式，以期为加速传统产业高端化、智能化、绿色化改造提供理论洞见与实践启示。

艾乐博机器人：辅机厂商驱动锅具产业的智能制造转型

智能制造是传统产业转型升级的主要方向之一，其核心在于以“数实结合”的思维推进工厂和产线的智能化改造，提升制造能力的柔性化与精益化。相较于其他传统产业，锅具产业因产品品类的多样性和生产工艺的高集成度，对生产的柔性化和精益化要求更高。这决定了锅具产业的生产环节智能制造转型需要以产线为基本单元，通过应用工业机器人、物联网等数智技术来改进工艺并提升具体零件加工的标准化程度与效率，优化工序间的协同使其具备可根据需求调整的柔性。

艾乐博是锅具产业链内原生的设备供应商，通过智能制造转型“从0到1”的摸索与实践，已经成为锅具制造业的全国隐形冠军和细分行业领军龙头。作为先行者和领路人，艾乐博还带动了产业链上下游的制造智能化改造。艾乐博在国内锅具自动化五金生产线市占率超80%，与美的、苏泊尔等国内外锅具产业领军企业建立了长期的合作关系，输出或协助构建自动化、智能化产线八百条以上。成立十一年以来，凭借在锅具产业智能制造领域的多个“第一”， 艾乐博先后获评广东省“高新技术企业”“知识产权示范企业”“专精特新中小企业”，佛山市“南海制造业全国隐形冠军”“细分行业龙头企业”。

转型启航：差异化赛道聚焦

在转型战略定位期，艾乐博选择主攻智能化锅具产线机器人这一赛道，对数智化转型的后续推进起到锚定作用。

艾乐博初创时期，国内工业机器人的发展已逐步驶上快车道。据艾乐博创始人农百乐回忆，2012年公司初创时，国内机器人市场的发展速度几乎是“一天成立一家（企业）”的增长态势，已经步入传统意义上的“红海”。艾乐博只有选择差异化赛道，迅速建立领先地位，才能为后续的发展构筑战略“护城河”。

农百乐发现，虽然当时涌现出大量机器人初创企业，但是很少有企业选择“餐锅锅具”这一传统产业细分赛道。此外，大部分机器人企业只关注单体机器人的产品开发，未能实现产品与服务的一体化。在此背景下，农百乐决定以“极简主义”走差异化路线，锁定“锅具”这一相对小众的细分利基市场。这为艾乐博后续的战略规划与实施确定了基础核心，同时，也有助于艾乐博利用相对较低的竞争烈度提供的缓冲期，形成差异化的核心能力。

在精确的差异化赛道选择和“产品服务化”战略设计下，艾乐博成立第一年即推出应用于锅具五金自动化生产的“自动拉伸机械手”，并以产业领先的性价比获得美的等龙头企业的关注。艾乐博初步站稳了脚跟。

转型支撑：需求洞察与能力强化

艾乐博的数智化战略制定与修订始终扎根于对客户需求的深入洞察，因此能够建立持续的企业层面竞争优势，并辐射至产业同游与上下游的合作厂商。结合产业特性与自身基础，农百乐认为应该以“需求驱动”作为艾乐博构建业务的核心思路。

一方面，需求驱动意味着艾乐博开发新产品与发展新业务的起点均是深入剖析、及时洞察客户和市场需求。在产品层面，艾乐博初始核心产品“自动拉伸机械手”的研发，就是源自对锅具厂商产线改造核心痛点的洞察。在“小步快跑”的迭代模式下，艾乐博先是研发打造出全国第一条不锈钢锅拉伸-切卷边自动化产线，此后更是自主研发出可广泛应用于后续抛光、砂光等环节的机器人，并率先在产业内推出完整的锅具自动化生产线。

另一方面，需求驱动导向对艾乐博的战略制定与能力建设提出“柔性化”与“集成化”的要求。锅具市场目前已有一万多种门类，艾乐博当前的产线体系中有超过六万五千种零件，因此，定制化成为艾乐博的核心竞争优势和战略重点，而这一竞争优势的基础则是艾乐博对自主创新能力与客户服务能力的持续强化。

在自主创新体系设计上，艾乐博通过机械设计、电气设计、电子设计、软件设计、产线设计及工程交付六大技术体系，构建贯穿技术端、制造端、用户端、价值端的全流程创新能力（见图1）。当前，艾乐博精通设计的技术类人才占比超过60%，拥有一百多项专利技术，首发转移工件机器人双臂设计、全自动化复合加工中心等多项创新成果，自主研发了机器人操作系统（Robot Operating System，ROS）、仓库管理系统（Warehouse Management System，WMS）和物料调度系统（Warehouse Control System，WCS）。

在客户服务能力上，农百乐提出“产品服务化”的思路，即基于对客户复合型需求的洞察与解读，以高性价比和客户满意度为核心目标，将企业的核心业务模式从输出产品转变为输出解决方案。艾乐博借鉴汽车产业的售后服务实践，在粤西、长三角等地区设立5个4S售后服务中心，在全国打造“4小时服务圈”，全面提升机器产线的售前售后服务。在输出智能制造解决方案的过程中，艾乐博安排服务团队定点驻扎客户企业，协助其度过数智化转型的适应期，并协同客户公司技术团队共同解决转型过程中的各种问题，在积累团队经验的同时将客户服务落在实处。

转型加速：工业思维和平台化发展

团队核心成员对锅具产业生产制造环节特征与技术的深度理解，以及对产业链上下游合作伙伴业务的关注，使得艾乐博得以在加速自身数智转型的同时发挥对全产业链转型升级的带动作用。生产模式向智能制造转型的核心难点在于针对不同的环节和工艺设计对应的数智化改造方案，并在此基础上建立新的协同逻辑和配套组织模式。正如艾乐博创始人农百乐所言：“工业互联网的核心在于对工业的理解，要用工业的思维解决工业互联网的问题，而不是用互联网的思维解决本来应该用工业思维解决的问题。”

艾乐博抓住锅具生产环节的核心三要素“人机物”，确保数智化在思维、方法和工具三个层面同步推进。团队基于实践经验和对工业机器人生产全过程的深刻理解，将生产流程标准化、模块化、原子化。艾乐博的智能制造运行模式强调“物联网云数据采集、精益制造流程管理、工业大数据智能分析”的三位一体，基于其智能机加共享平台“易图灵”开展。该平台聚焦以数智化提升生产全流程的精细化与敏捷度，通过云计算技术建构“需求—云报价单—云订单—云工艺卡—云排产—智能交付”的闭环（见图2）。

在产品数据管理上，艾乐博通过定义“零件—部件—整机—项目”四级流程管理状态，实现“一物一码”的齐套管控，并基于自研的应用程序实时记录每条订单的流程进度与每名员工的工作任务完成情况。在采购管理上，基于其自研的供应商数据库，通过事前设定好的供应商级别标签与历史交易信息，采购平台自动完成从询价到比价等九个细分流程，并自动与下一个生产环节对接，以周为单位布局生产计划。

艾乐博通过物联网技术使生产车间的设备实现网络化，确保设备的实时互联与运行监控，实现对厂内人力、物料、设备的全局实时管理。通过搭建工艺的“数据化标准库”，辅以物联网技术支撑的智能机床，将生产经验转化为可衡量及可复制的具体数据。个性化订单需求被转化为具体的工单后，员工可以自行接单。员工能够通过与机床配套的智能终端从小程序访问包含三百多万张工艺卡的模型库，还可以按照算法自行生成的工艺应需工时提前规划工作安排。零件级的工艺卡包含从图纸到参数要求的全部量化细节和完成工艺的多种可能加工方案，明确了标准化的工艺、工序、工时要求。同时，通过在机加设备上设置电子显示屏和数据采集器，企业可以实时精确地收集并展示机器开工时长、员工完成量等数据。在业务实践的细节上，艾乐博也进一步探索出用以辅助智能制造精益化、绿色化的机床用电管理与加工废料管理模式。

转型升维：多元赛道与能力输出

基于数智化转型成功经验构建的方法论和智能制造能力，艾乐博在以锅具自动化产线为核心业务的基础上，成功拓展出多元赛道，实现从“对内改造”到“对外赋能”的阶段跃迁。依托六大技术体系的持续创新能力，艾乐博在2022年先后成立智能仓储事业部、半导体事业部、新能源事业部，以及智能装配及包装产线事业部。以智能仓储业务为例。艾乐博基于自身仓储模块智能化转型过程中积累的能力与方法论，及时抓住市场需求，快速迭代形成基于5G的智能仓储系统，提供从设计规划到安装运维的全流程个性化服务。与此同时，艾乐博还把握国家发展战略为产业发展带来的新机遇，结合自身优势拓展面向半导体与氢能的产业新赛道，为京东方系提供精度为5微米的基于深度机械学习的视觉检测设备等，带动产业进一步实现高端化转型。

除了关注跨地域的产业链协同转型，艾乐博还从本地供应链入手，逐步实现对产业链同游与上下游的智能制造改造，促成区域与产业的共生共荣格局。2021年，艾乐博为广东高谱弯曲技术有限公司开发智能车间MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统），帮助其完成生产设备与云平台互联互通。疫情期间，艾乐博调研了佛山铝型材厂商，并成功研发出适应其生产条件和要求的全自动化复合加工中心，极大地提升了产能与材料利用率，有效缩短工厂内的生产周期与产线布局。当前，艾乐博已经协助佛山市三十余家装备制造业企业完成车间或工厂的智能化改造，未来有望进一步在数智化定制的业务上构建新增长点，加速推动全产业链智能制造转型升级与区域转型发展的进程共振。

全产业链转型升级：从由内而外到内外共演

作为传统产业企业数智化转型带动全产业链转型升级的典型范例，艾乐博的实践揭示了当前传统产业得以成功转型升级的核心微观动力和运行机制，即产业链内原生企业自发推动“从0到1”的转型，并逐步将转型工具及方法论沿产业链和现有产业赛道赋能至同游及上下游企业，进而形成全产业链内的协同转型，最终带动产业新赛道的形成和新市场的开辟。已有的大部分产业数智化转型实践，存在片面强调数智技术和互联网思维的现象。数智平台企业或服务厂商提供的通用式解决方案，无法有效满足传统产业企业个性化需求，在解决实践堵点方面也存在明显缺陷，本质原因在于产业数智化转型本就存在着极强的场景异质性和全局联动性。传统产业企业在试错成本较低的前提下，凭借自身经验，结合业务实际发展需求，采取渐进式的数智化转型往往才能保证成功率和实用性，实现转型与发展的有机统一，避免陷入转型的“数智化悖论”。

从过程视角来看，传统产业企业的数智化转型需要战略先行，依靠全局思维和系统方法分阶段逐步推进转型战略从启动到设计再到实施，最终形成内循环并不断迭代（见图3）。企业可以根据外部环境的变化和自身需求的调整持续推进转型，在依靠转型提升能级并实现跨越式发展的基础上，逐渐与产业链同游的其他企业达成转型战略的协同共演，并辐射至产业链上下游，最终带动全产业链的联动转型升级，实现转型战略企业内循环与产业外循环的同频共振。

转型战略内循环：全产业链转型的微观动力

战略启动：内外结合，明确定位

结合典型企业的成功经验来看，在数智化转型战略的启动环节，企业需要结合自身的发展阶段特征与数智化背景下产业发展的趋势，解决“何时该转，往何处转”这一核心问题。

在这一环节，传统产业企业制定战略的核心要点是，综合考虑企业和产业层面的阶段特征与内在属性，明确自身在产业中的相对位置以及转型的主要方向。细分行业中的企业要结合产业周期规律与底层逻辑思考自身的数智化转型战略，并且充分考虑自身在能力建设、角色分工、发展阶段、数智化基础等关键属性上与同产业企业的异同，在“求同存异”的基础上研判进行数智化转型的必要性与时机。

同时，企业需要明确数智化转型的核心价值，即企业希望通过数智化转型实现的预期目标或定位转变，从而为后续转型起到锚定作用。传统产业企业要明确数智化转型的战略定位，包括场景需求、业务领域、价值创造环节及细分市场等。在这一过程中，需要做到“内外结合”，即同时考虑已有优势基础的迁移可能以及产业数智化背景下的机遇发展前景，寻求两者间可能的契合点。

例如，艾乐博在智能制造转型战略启动阶段，结合自身发展需求与产业发展趋势，以“锅具产线自动化”为落脚点精准切入，既把握了产业发展的宏观趋势与新兴数智技术的发展风口，又通过差异化定位为内功修炼提供了试错的缓冲空间，实现自身发展与转型进程的双重提速。

作为家电产业转型升级的主要推动者之一，在自身转型战略方面，九阳聚焦“Z世代”的消费习惯、核心诉求和审美偏好，围绕“年轻化”的品牌定位布局产品和营销战略，在产品上主打符合其“悦享健康、品质生活”主张的小家电，以差异化的定位迅速扩大市场知名度，开辟出新的增长曲线。

战略设计：短期切入，长期布局

战略的设计与规划指的是将组织整体性、方向性的战略定位转化为中观层面的业务及环节、微观层面的培训与考核的变革策略。这不仅需要企业深刻洞察并把握数智技术与数据要素的核心功能及应用潜能，还倒逼团队加强对现有业务逻辑和商业模式的了解和梳理，并要求企业构建或捕获能够桥接两者的场景。

短期内，企业要从可行性与时效性出发，以需求导向的思维，选定在既定战略方向下最能发挥数智技术赋能效应或数据要素价值挖掘作用的核心业务或关键环节，快速形成面向单一场景需求的数智化能力，并在此过程中实现经验的原始积累和方法论的初步构建。换言之，数智化转型短期战略设计的核心在于找准撬动数智化进程的着力点，形成可为后续数智化组织模式、生产模式或商业模式的构建提供支点的基础性数智化转型能力，得到较为积极的市场评价和较为可观的收益提升进而达成正反馈。

例如，从2012年开启智能制造转型至今，艾乐博始终秉持“一步一个脚印”扎实推进的理念，逐步提炼出每一个环节的方法论与实践要点，在“单机自动化—自适应自动化—全自动化连线—整厂自动化—生产自动化—智能制造”的转型全过程中实现自身能级的跃迁。

同样，在面向定制化西装的智能制造转型过程中，报喜鸟基于“抓重点”的思维，以战略指导下的能力培育先行。制版是规模定制西装业务的核心环节，报喜鸟在转型初期就集中专业IT人员与老练制版师合作研发出基于模块化的“一人一版”自动制版智能CAD系统，并培养了兼具制版知识与数智技术的年轻化核心团队，为后续智能制造转型奠定了坚实的基础，积累了成熟的能力。

长期来看，对于数智化转型后企业价值创造模式和多重能力配置，高管团队要具有全局视野与框架构想，要明确数智化转型任务的先后次序与逻辑关系，实现“分步走，梯次化”的跨时域衔接与跨领域联动。应遵循“从基础到复杂、从核心到边缘、从一般到特殊”的原则，运用系统工程思维描绘企业数智化转型的“路线图”和“建筑草图”。需要时刻谨记“不重不漏、相辅相成”的原则，避免资源的过度投入或关键环节“堵点”的形成。同时，要根据企业自身发展的现实状况和产业发展趋势的最新动向对企业数智化转型的长期策略进行相应的调整和修订。

战略实施：自上而下，以点带面

明确战略的具体规划后，下一个关键环节便是在企业内部推进数智化转型，将细化后的阶段策略和关键任务落实为日常规范和工作计划，并贯彻至所有层级与全体部门。从这一环节起，企业数智化转型的参与者从顶层的决策者延伸至中层与基层的执行者，完成从务虚设想转向务实操作的“惊险的一跃”。

在战略实施环节，一把手为代表的战略决策层应以身作则、深入一线、主动推进，以形成自上而下的转型合力；要将工作任务模块化、标准化，积极树立组织内的典型个案与先进个体，充分发挥“同群效应”和“鲶鱼效应”。

一方面，要赋予高阶主导团队领导各个纵向业务线数智化转型的实权，确保团队的专业度、能动性和多元化。主导团队成员要积极深入部门，与中层、基层人员建立信任关系和沟通渠道；要定期复盘并协调各个业务线之间的转型进度和成效，形成内部的“自纠错、自调整”机制；要以开放的态度不断更新观念和方法论，积极学习产业内外数智化转型的先进经验与数智技术发展的最新动向。

艾乐博创始人农百乐同时承担着企业战略制定者与实施负责人的双重角色，全程领导每一个转型关键环节的攻关，对每一项正在推进的变革心中有数，是艾乐博智能制造转型战略得以实施的核心驱动力。除此以外，他还积极参与行业协会与高校主办的与数智化转型相关的主题活动，在丰富自身知识与阅历的同时，也积极为艾乐博的数智化转型方案输出寻找机会。无独有偶，服装纺织产业商业模式与制造模式转型升级进程中的突出代表酷特智能，向C2M模式智能制造转型的过程也充分体现了企业一把手发挥带头作用的必要性。总裁张蕴蓝带领团队推动转型方法论的设计与实践，在持续学习产业“诀窍”的过程中积极培养数智慧化思维，扎根车间一线实践，亲自为一线员工讲解转型的必要性和步骤，依次推动每个部门的变革，吸取失败教训、积累成功经验。

另一方面，主导团队需要树立“以点带面”的思维，重视经验的总结、推广与复用，在任务模块化、流程标准化的基础上抓典型、抓重点。主导团队要化繁为简、深入浅出地让中层管理人员与基层实操人员明晰数智化转型最小单元的底层逻辑和具象表现，提升践行数智化转型的自信心与获得感，完成势能和动能从外生向内生的转化，发挥“明星效应”和“传帮带”作用。对于数智化转型过程中积累的实践经验与开发的管理工具，要注重复用和活用，加快形成数智化转型的“元能力”。如此一来，企业的数智化转型便能够实现“自上而下”与“自下而上”的路径循环互补，形成自纠错、自更新、自进化的组织生态。

内外转型战略循环共演：全产业链转型升级的核心机制

全产业链的转型升级，依赖于先行企业积极拓展自身的边界。先行企业首先带动产业链同游转型，进而建立与产业链上下游伙伴在数智化转型战略上的协同与交互，最终打通全产业链的转型循环。战略的协同共演是将企业数智化转型拓展为全产业链转型升级微观驱动力的关键步骤，是联通企业数智化转型与产业数智化转型的核心环节，也是基于数智技术与数据要素的可复用性与泛用性发挥其之于企业发展与产业升级的“飞轮效应”的必要举措（见图4）。

在推动产业链同游的转型上，具有相近转型基础、处于同一转型阶段、遵循类似转型策略的企业，应积极增进以经验互鉴、资源共享和价值共创为核心的战略协同。发挥以数智技术与数据要素为基础的数智资源的网络效应，有助于网络中的参与者实现价值的共创与共赢。基于互信的数智资源共享与价值共创，应成为产业链同级企业数智化转型战略协同的重点。与此同时，各个企业的数智化转型主导团队应加强交流，进一步增进战略协同的有效性和共益性。

在推动产业链上下游的转型战略协同共演上，企业需要在“以我为主”和“互利共赢”两项原则之间寻找战略平衡，围绕自身战略定位在已有赛道的上下游中寻找作为“互补者”或“同路人”的战略协同对象。在此过程中，企业将其数智化转型的方法论服务化、管理工具产品化，通过输出数智化转型解决方案进一步带动产业链上下游的转型升级和能级跃迁。

对中小企业而言，凭借在某一细分赛道或领域的突出数智化能力，与产业领军企业或“链主”企业在具体环节上的互补性战略协同有助于其稳固在产业链中的生态位，增进其数智化转型战略的确定性与中长期发展的稳定性。艾乐博在打造自身智能制造能力的同时，积极融入美的、苏泊尔等产业上游龙头的数智化转型进程，与其形成生态共赢的互补格局，在输出解决方案帮助链主企业加快转型进程的同时也借势为自身发展注入了更多动能。

对平台企业而言，主动与产业链及供应链上具有专精数智化能力的中小型企业形成战略协同，能进一步强化其产业影响力和话语权，完善以其为核心的数智产业生态构建，从而强化发展的自主性和韧性。服装纺织产业的平台企业希音（SHEIN）凭借平台化的资源优势和渠道积累，为产业链内中小型制造厂商对接数智化转型资源，并深度介入其工厂车间的数智化改造流程；还提供独立站或平台的接入机会，以“代运营+自主运营”的多元合作模式帮助中小制造厂商提升能力，获取销路和订单；设立以道场为代表的培训和实验基地开展面向全体供应商的培训讲座，从零开始提升制造厂商的精益化程度和敏捷性，加快其数智化转型进程。

传统产业全产业链转型升级，是在实现产业链上下游融通式转型的基础上，推动已有产业赛道的价值创造模式升级，并借助转型先行企业的能力迁移和群体协同开辟产业新赛道，通过塑造新需求为产业整体创造新增长点。基于高端化、智能化、绿色化的产业新赛道，传统产业企业得以摆脱存量市场的“内卷化”价格战，在新的增量市场中走出新的增长曲线，通过创新迭代完成“换轨”式发展。只有将产业链的大部分企业从传统赛道逐步迁移至更具利润空间和发展前景的新赛道，才是传统产业升级的应有之义和必要条件。

传统产业数智化转型的对策建议

传统产业全产业链数智化转型不仅需要原生企业主动作为，更需要政府因地制宜、多路并举、互为关联的体系化产业政策支持，以此为企业开展数智化转型提供前瞻引领、有利环境、条件基础与制度支撑。

一是基于产业特点和发展阶段，构建全方位的数智化转型发展规划和指导原则。综合战略性新兴产业发展的应用市场需求和传统产业数智化转型的数智技术需求，构建新型产业创新系统和产业协同机制，鼓励跨产业合作。完善全方位全链路发展理念下的产业数智化转型发展规划和评价体系。以最小业务单元的数智化方案作为数智化改造的最小模块，以模块化构建企业不同时期和不同阶段的数智化转型体系。规范产业数智化转型评价系统，提供相应的激励政策，为产业数智化改造提供精准指导。设计和发布传统产业数智化转型技术指南，为企业提供不同数智技术应用和不同数智化目标下的实施策略建议，包括策略实施所需的资源能力等基础条件和实施可行性分析。

二是坚持以市场化原则促进企业数智技术应用和上下游协同。构建和夯实平等的市场竞争格局，鼓励百花齐放。在鼓励工业互联网平台企业做大做强的同时，鼓励聚焦细分产业或传统产品的专精特新企业成为细分市场的隐形冠军。以市场竞争要求和同产业企业应用情况让企业认识到应用数智技术进行改造的重要性和紧迫性，促进企业采纳数智技术，建设数智技术和产业技术相融合的创新系统。建立产业链供应链数智化改造协同机制，鼓励以链主企业和核心工程技术企业为核心，构建上下游企业协同发展的全方位全链路数智化改造网络系统。

三是抓住数智经济发展机会，做大做强传统产业转型升级的投融资体系。发挥产业链和技术链协同作用，强化数智化改造专项经费对上游环节的联动资助。构建传统产业和战略性新兴产业的联动机制，构建战略性新兴产业重大专项与传统产业数智化改造项目的联动，加大传统产业全链路数智化研发工程专项资金和财政支持力度，以政策合力助推产业链骨干企业加速成长。综合创新和利用技改支持、贴息贷款等新老政策工具，支持以企业为主体的传统产业高端化、智能化、绿色化改造工程投资，解决高端化、智能化、绿色化融合发展投资强度大给企业带来的巨额资金需求问题。

四是完善新时期传统产业数智化转型的知识管理体系，建设工业数据库和标准库。合作梳理产业的流程和隐性知识，加强对工艺等工业知识的管理，运用机器学习等新技术“解剖”工艺诀窍，加强隐性知识的编码化和显性化，建设细化到最小工艺和产品单元的工业数据库和标准库，完善企业创新体系。建议以配套补贴等形式，鼓励数智技术应用软硬件和共性技术的提供方和使用方通过合作研发，助力传统产业企业解决数智化转型中的具体技术问题。

五是创新复合型产业数智技术人才培养MES（Module of Employable Skills，模块式技能培训）模式。地方政府可设立传统产业数智化改造专项创新创业基金，提高数控技术、工业机器人等领域的人才待遇水平，吸引和鼓励有经验的工程师转型为产业数智技术工程师。以交叉学科发展为依托，不断迭代专业培养方案，理论学习和工厂实践相结合，加强产学研深度融合培养人才。支持校企合作，设立终身学习项目，提升既懂数智技术又懂工业知识的专业人才的质量和规模。同时，要加强对新型数智人才的培养，鼓励设置交叉学科建设和复合型人才培养方案，培养一批具有数智化知识和技能的大国工匠接班人。

关于作者 | 金珺：浙江大学管理学院副教授；

陈泰伦：浙江大学管理学院博士生。

责任编辑 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）

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