欧阳生：制造业升级转型“三新战略”-“新产品+新市场+新制造”

当前各行各业都在积极探讨如何升级转型，在这个过程中有三个痛点：认知之痛、无奈之痛和迷茫之痛。

升级转型三痛

认知之痛 是指企业在发展的过程中，埋头苦干，看不清形式，不知什么能够帮助企业快速发展，从而错失了很多发展和提升自己的机会。就如下图这张漫画所描述的，一个人在拉车，两个人在推车，由于车子没有轮子，前行非常吃力。这时有一个人拿来两个轮子想让他们装上，拉车人说我们太忙了，根本没有时间来装车轮子；而推车人说他们不需要车轮子。

无奈之痛 是企业开始践行智能制造，然而在实际推进过程中遇到各种问题，没有资源或者方法来解决问题而感到很无奈。无奈之痛的形成通常有两个原因：一是没有遇到对的人；二是解决问题的技术和方法还不成熟。信息不对称是当今社会的一个普遍现象，遇不到对的人来做对的事情也很常见。另外由于智能制造才刚开始起步，很多技术还不成熟，比如云技术、机器深度学习等，因此有些问题目前没有解决方案也很正常。

迷茫之痛 是企业升级转型过程中另一个非常普遍的问题。德国在倡导工业4.0，美国在倡导工业互联网，然而这两个国家都有一个共同特点，那就是德国和美国的企业普遍都实现了工业3.0，它们是在工业3.0的基础上来实践工业4.0和工业互联网的。而中国的实际状况是，工业1.0、工业2.0和工业3.0并存，中国大部分企业还是处于工业2.0的水平，部分企业还是工业1.0水平，那么工业1.0和工业2.0水平的企业该如何践行工业4.0呢？这是德国工业4.0和美国工业互联网所不能回答的问题，这也决定了中国开启工业4.0时代的道路和德国以及美国不同，中国需要走自己的道路。

基于最近的一些实践，和大家分享我的一些观点和心得，即制造业升级转型“三新战略”。

三新战略起源

在和大家分享制造业升级转型“三新战略”前，先和大家分享近期的两个案例。

5月底，一家民营企业老板给我打电话说“欧阳老师，我想您带我们公司实践智能制造，我们计划2020年建立一个工业4.0工厂，今年先在现有的4个工厂做试点”，随后我们签订了一个“精益智能制造规划”合同，经过半个月的调研和规划，基于该公司所处的市场环境和自身优劣势，为该公司制定了未来升级转型的“三新战略”-新产品+新市场+新制造。围绕着新制造（即精益智能制造），详细规划了未来三年精益智能制造的整个路线图，接着又签订了该路线图的落地合同。

6月底，受邀到深圳去演讲期间，和另外一家民营上市企业老板聊天，她给我分享她们公司目前和未来的战略规划，我听完，觉得和我的“三新战略”有些相似，随后我给她分享了“三新战略”，听后该老板说这就是她们公司想要的。

基于这两个案例，我仔细一想，“三新战略”不就是具有普遍性吗，当前中国制造业要升级转型，“三新战略”是不二选择！所以写这篇文章，和大家分享我的一些实践心得和总结。

“三新战略”指的是制造业升级转型要三管齐下，三条腿走路， 如下图所示：

接下来就逐一说明何谓新产品 、新市场 和新制造 。

新产品

企业存在的价值就是为客户交付产品和服务，作为制造业来讲，主要还是交付产品。 对于任何一件产品来讲，都有一定的生命周期，而目前产品生命周期呈现的趋势是越来越短，这就要求企业有持续创新的能力，能够不断的推出新产品。

与其说新产品是一大战略，还不如说新产品是企业赖以生存的根本。

既然新产品这么重要，那么企业究竟该如何确定该开发哪些新产品呢？

几年前，国内照明行业某龙头企业董事长问我，现在照明行业不赚钱，我们的产品需要转型，该如何做？当时我回答说基于自有核心能力往供应链上下游延伸，走垂直整合路线；另一条是找需要类似核心技术的其它行业产品。如果要是现在，我会增加一条建议，那就是结合物联网技术，做智能照明。

从这个例子中可以看出新产品战略的三大特点：一是现有产品的更新换代；二是类似核心技术的在其它行业的应用；三是将最新技术和自身产品相结合。

现有产品更新换代是开发新产品最常见的一般性需求。随着技术的越来越成熟，更高性能、更具性价比的新产品替代老产品是不可逆转的趋势，因此任何一个行业的产品必须与时俱进。

类似核心技术在其它行业的应用，则是要去搜寻哪些行业的核心技术和本行业类似，这样就可以基于现有技术做新市场新产品的开发。

将最新技术和自身产品相结合是跨界整合的一种体现方式。例如在照明行业，将物联网控制板卡装进灯里面，可以实现灯的自动开关和自动调节亮度，这样的灯更节能。

新市场

企业拓展新市场一般有两条路径：一是为现有产品找新的应用场景；二是基于新市场来开发新产品，从而满足新市场的需求。 在这里面，为现有产品找新应用场景一般门槛较低，企业不用投入太多研发资源；而基于全新市场开发新产品则需要较多的研发投入。这里需要注意的是，全新市场的新产品开发最好也是基于现有核心技术，否则就等同于全新创业。

现有产品新市场一般是企业都会去践行的新市场策略，这类主要是针对通用产品。产品送样，测试，改进后如果能够满足客户需求，就应该主动出击。这类新市场策略在企业发展到一定规模就失去效用了，因为整个市场的需求量是有限的。很多企业发展过程中遇到瓶颈，当到达一定规模就上不去了主要原因就是对这个战略太依赖。而要突破这个发展瓶颈，那么就需要有全新的新市场战略。

新产品新市场战略就是突破企业增长瓶颈的一个有效战略选择。当企业发展到一定规模，想要再上一个台阶，这时候新产品新市场是必须的。比如说轴承，轴承是工业上最常见的产品之一，机械传动基本都需要。然而，不同市场的轴承差异很大，行业准入门槛也不同。例如，电动工具行业、汽车行业还有特种机械都需要轴承，但是它们之间的差异太大了，作为一家轴承公司，如果是在汽车行业，那么进入电动工具行业就相对容易；如果是在电动工具行业，想进入汽车行业，就相对较难，因为它们间的行业标准和要求有非常大的差异。那么对于一家在电动工具行业的轴承公司来说，如果要进军汽车行业，就需要开发新产品来应对汽车这个新市场。如果一直停留在电动工具行业，规模就会上不去。

新制造

如果说新产品和新市场战略解决了企业发展的问题，那么新制造战略就要解决企业盈利的问题 ，当然如果新制造成为企业的核心竞争力之一，也会带动企业的发展。

本文所提的新制造是一个比较宽的概念，比如当前流行的智能制造、工业互联网、精益生产都属于新制造的范畴；另外我本人所创建的精益智能制造也是新制造的一种表现形式。

目前我在为客户做新制造战略规划时，主要就是精益智能制造，因为精益智能制造是创造性的将精益管理和智能制造相结合的产物，相对于单一的精益管理和智能制造来说，更具有实际应用价值。

我认为：中国制造业要降本增效升级转型，必须要基于中国当前基本国情，当前中国制造业的基本国情就是工业1.0、工业2.0、工业3.0并存。工业3.0的企业数量很少，不到总量的10%。因此中国要在工业1.0和工业2.0的基础上探索工业4.0的道路，和德美在工业3.0的基础上探讨智能制造之路有本质上的差别。

过去15年间，我先是从事制造业的精益管理工作，从富士康到江森自控，再到博世，经历了当今世界三种最有代表性的企业文化：富士康是典型的台日文化、江森自控是美国文化，博世是典型的德国文化。在这三家企业里工作，得以深刻体会精益管理是如何在不同文化的企业中落地生根的。特别是在博世工作期间，运用精益管理的知识和经验帮助供应链上的核心供应商提升企业整体水平，从企业战略、运营管理一直到日常工作，共为100多家供应商提供了项目落地辅导，在此过程中得以深刻了解中国制造业的现状、问题和需求。另外从2013年博世引领德国工业4.0革命开始，我有机会系统了解博世工业4.0是如何在公司内部落地实施的，也开始将博世的工业4.0实践应用到供应商，帮助供应商升级换型。在这个过程中，发现中国制造业需要的是用精益管理来降本增效，和用工业4.0技术来升级转型，于是将精益管理和工业4.0（智能制造）创造性的结合起来，提出了“精益智能制造”理论体系，用以帮助中国制造业实现“降本增效、升级转型”的目标。

精益管理是对管理流程和制造流程进行整体优化，是软的方面，可以称之为神；智能制造是对生产要素和信息系统的智能化改造，是硬的方面，可以称之为形。在此轮制造业升级转型大潮中，软硬结合，有神有形，才能事半功倍。

精益智能制造理论体系共有三个阶段六大要素，每个阶段两个要素，如下图所示：

精益智能制造理论体系是笔者过去15年精益管理经验和5年智能制造经验的总结，是《中国制造2025》落地的一条有效路径。

如果大家想进一步了解精益智能制造理论，可以参阅欧阳生老师著的《精益智能制造》新书。

欧阳生｜作者简介

精益智能制造创始人；中国最具实战力的精益大师，被业界称为 Mr. Lean；曾负责富士康，江森自控，博世的精益管理工作；为上百家企业提供了咨询培训和辅导服务。

欧阳生：企业如何才能自发的持续改进

2019年1月3日第一次出差，到一家制造企业，当看了该公司的绩效考核资料后，发现了一个引起我深度思考的事情。该公司绩效考核指标中，有一个考核设备维修人员的指标“维修时间”，具体如下：“优”-150小时及以上；“良”-120小时及以上；“中”-50小时及以上；“差”-40小时及以上；“劣”-30小时以下。

我看后非常惊讶，就问这是谁设定的。该公司相关负责人告诉我是前几年一家叫“爱***”的咨询公司帮忙设计的，后来该公司又进行了一些完善。

听到这里，我不停的摇头。熟悉制造业的朋友应该都知道，维修的时间越少，代表设备的利用效率越高，反之如果维修的时间越长，设备的效率就越低。该公司的绩效考核鼓励维修人员去多修设备，这等于是在开倒车。

接着我又追问了一个问题：是不是你们公司现在所有维修人员每个月的维修时间都在140-160小时之间？他们回答不上来，我找他们设备负责人拿来详细资料一看，果不其然，每名维修人员每月的维修时间都在130-160小时之间，他们的绩效每个月都是良或者优。

按照这个指标，维修人员绩效越好，那么设备的效率就越低。再找设备效率这个指标，该公司没有进行考核！维修时间不是公司真正需要的，而设备效率是公司运营的核心指标。然后又系统的看了他们绩效考核的其它指标，发现上百个指标里面，此类现象比比皆是！

这就是绩效考核设计脱离企业实际的具体体现！由一群制造业经验欠缺的人来解决制造业的问题，基本上会事与愿违，结果是开倒车和帮倒忙。目前在制造业智能制造升级转型的过程中此类例子更是不胜枚举，本文就不作更多的说明了，具体可以参照我写的《精益智能制造》一书。

当时我的脑海中又浮现了2011年的一个场景，当时我在博世工作，被邀请到深圳去参加一个研讨会，大概20名左右企业高管参加，当时研讨的话题是“如何维持企业改善的成果”。

说实在的，这个话题一直是整个企业管理的难点也是重点。对我来说，也是一个没有成熟答案的问题。自从那次研讨会之后，这个问题就一直留在我的脑海里，至今也未消去，也没有完全解决，不过对于这个问题的思考我是多了几分心得。

去年，深圳另外一家公司老板跟我说，随着他们公司规模扩大，一些高管变得官僚了，和几年前差别很大，问我是什么原因导致，如何解决。我们一起交流了几个小时，后来得出的结论是要改变高管的行为。如何改变高管的行为呢？我开发了《高管行为领导力》。

结合这三个例子，我想通了一个问题，什么是好的管理？好的管理是能够引导员工的行为自发的去实现公司的战略目标。现代管理是要通过建立具体的规则制度、摆脱人治来实现这个过程。

回到本文的主题：企业如何才能自发的持续改进？那么答案就很明显，就是要建立自发的持续改进管理制度。

自发的持续改进管理制度的核心是如何实现自发。要解决这个问题，就需要知道自发的驱动力是什么？

要知道自发持续改进的驱动力，又需要知道持续改进的类别。在本文我将持续改进分为大持续改进和小持续改进，尽管这样不太严谨。

简单点说：大持续改进指项目类，需要投入较多精力来做的事情；小持续改进是指能够立即实施的不需要太多精力就能完成的事情。

针对大持续改进，它的驱动力主要来自于绩效考核，而且绩效考核的方向和标准要聚焦公司战略目标。因此，大持续改进的来源是公司的年度战略规划，如果一些大的持续改进不是来自于公司的年度战略规划，那么就需要进行评估，这类持续改进对于公司目前的盈利和发展是否有帮助，如果有帮助的话，则可以投入资源进行实施，如果暂时没有帮助，就“put on shelf”，等到公司需要时再实施。如本文开头的“维修工时”就不是一个好的绩效考核指标，和公司战略方向相反，这类指标越好，公司绩效就会越差。

针对小持续改进，它的驱动力主要来自三个方面：一是自我需要；二是他人行为的影响；三是激励。在这三个驱动力里面，管理不太成熟的企业，激励是主要的驱动力；管理成熟的公司，自我需要是主要的驱动力。要根据企业管理不同的成熟度采取不同的方式或者不同的方式组合。

因此，企业如何才能自发的持续改进？就是要基于企业现状，建立一套能激发员工持续改进驱动力的管理机制。这样员工才能自发的进行改进，企业才能保住和超越现有的改进成果。

《精益智能制造》欧阳生 著

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